El distribuidor que marcó la vida comercial española en la segunda mitad del S XX se enfrenta a las limitaciones de su tipo de negocio, visibles ya antes de la creciente digitalización de la venta. Los grandes almacenes fueron el modelo de éxito en los EEUU hasta que en los 70 triunfaron los centros comerciales, conjuntos de edificios conectados que superan la dimensión de las grandes superficies dominantes hasta entonces. En cada uno de estos nuevos monstruos había, al menos, un especialista con mayor volumen de facturación y mejor acceso a economías de escala (capacidad de compra + especialización) que el correspondiente departamento del distribuidor unificado. Además, el gran almacén está pensado para dar servicio a clientes de alto poder adquisitivo en localizaciones premium, lo que implica personal muy profesional y gastos elevados.
La suma de estas limitaciones ha llevado a la desaparición de este modelo de distribuidor en el mercado que lo vio nacer o a su limitación a unos pocos establecimientos importantes, más especializados que el modelo original. De hecho, el arraigo de la cadena de grandes almacenes en su lugar de origen lo convertía en un campeón nacional con dificultades para internacionalizarse (cada país tenía el suyo) salvo episodios limitados en zonas próximas. Eso no ocurría con sus nuevos competidores en moda, alimentación, muebles, bricolaje, electrodomésticos…
A El Corte Inglés debe reconocérsele una gran resiliencia. Mantiene su pelea por el mercado después de muchos años de malos resultados, que dieron pie a pérdidas relevantes en el 2020 por el confinamiento a causa de la pandemia. Su nuevo plan estratégico apuesta por reestructurarse para lograr beneficios recurrentes, proporcionales a su facturación, y afrontar la importante deuda que arrastra.
Está aprovechando las actividades complementarias o auxiliares que ha desarrollado con éxito -tarjeta/crédito al consumo, agencia de viajes, seguros, móviles, logística…- para vender participaciones en las sociedades creadas para ellas y asociarse con especialistas o salirse del sector (informática, óptica) . Así consigue recursos que necesita para desarrollar negocios más competitivos, más allá incluso del ámbito de los grandes establecimientos que tiene. Una última operación comunicada fue la cesión de la mayoría de su aseguradora a Mutua Madrileña que también se convirtió en accionista (8 %) de la matriz. La suma de ambas medidas le supuso unos ingresos de más de 1100 millones.
La actividad inmobiliaria es otra línea que explora, vendiendo o reconvirtiendo (en outlets, por ejemplo) algunas de las magníficas instalaciones que posee y no puede rentabilizar (algo que nunca había hecho antes) o acometiendo promociones especializadas para cesión a terceros. A esto se añade el alquiler a otras empresas de espacios interiores, sean de moda (corners), de reparación de automóviles o de peluquería, entre otros. Una práctica en la que coincide con los pocos grandes almacenes que van quedando. Harrods de Londres es en realidad una variante de centro comercial.
No lo tiene fácil, precisamente por la dispersión, hasta ha registrado una marca para una criptomoneda, Bitcor. Haga lo que haga, competirá con auténticos especialistas, más grandes, y la cultura de gran almacén pesa demasiado, tienen tendencia a entrarle a todo. La evolución hacia la venta por internet -cuenta con todo tipo de productos y servicios, sistemas de fidelización, puntos de recogida y logística propios- es también parte de su nueva estrategia. Es una salida lógica, pero sus costes y poca experiencia internacional lo frenan frente a nuevos generalistas de dimensión mundial.
Su situación financiera es ahora más débil que en la etapa anterior en que también intentó emular a los que le hacían competencia sin lograrlo suficientemente, a pesar de apostar fuerte por cadenas especializadas: Hipercor, Supercor, Bricor, Sfera… Un nuevo fracaso en la estrategia lo dejaría con poco margen de maniobra.